本報記者 馬會

國有企業，是經濟發展中流砥柱；國企改革，事關經濟發展全局；國有資本運營公司，應運而生。它肩負雙重使命：國資保值增值，優化國資布局。

山東省國有資產投資控股有限公司（以下簡稱：山東國投）在2005年成立，它是省內唯一一家省級國有資本運營公司，短短14年間，蓬勃快速發展，業績表現搶眼。

一是實現國資保值增值。從成立之初2005年到2018年底，資產由83.9億元增加到1311.5億元；利潤由0.4億元增加到24.8億元。

二是優化國企產業布局。借助資本力量，產業進退有序；處理大量“僵尸企業”，解決眾多社會問題。

亮麗成績背后原因何在？為此，中國經濟時報記者走進山東國投，試圖破解山東國投的成功之道。山東國投黨委書記、董事長李廣慶做了詳細介紹。

在黨建引領下，以股權為抓手的“放風箏”管理新模式、“四新四化”投資新模式、“僵尸企業”破產重組新模式，這三種新模式，就是亮麗成績的“密鑰”。

以股權為抓手的“放風箏”管理新模式

亮麗業績的取得，需要好的經營管理模式。根據企業自身特點，山東國投以股權為抓手，打造獨特的“放風箏”管理模式，這是企業成功的“密鑰”之一。

從業務領域來看，公司從事投融資業務。它是山東省唯一省級國有資本運營公司，主要從事的業務是投融資、資本運營和資產管理。

從行業范圍來看，公司涉及眾多行業。擁有全資、控股等二級企業20余家，參股企業30余家。布局銀行、保險、證券、資產管理、類金融、信息技術、文化產業、遠洋漁業、國際貿易、醫藥等多個行業。

企業自身的特點，決定了企業的管理思路和管理模式。李廣慶告訴本報記者，作為國企，在黨建引領下，堅持“資本化、市場化、專業化”原則貫穿整個經營管理和投資運營全過程。

具體而言，就是用資本化的思維去做事情；用市場化的思維去投入和選人用人；專業事情交給專業人才去做。“三化”原則貫穿始終，助推山東國投穩健發展。

對于國企而言，黨建是國企的“根”和“魂”。山東國投在黨建領域書寫濃墨重彩的一筆。

首先，構建了堅持黨的領導和與完善國企現代企業制度有機統一的治理體系，黨的領導核心和政治核心功能得到制度性落實；再者，構建黨委書記履行第一責任人、黨委常委成員履行“一崗雙責”的黨建工作格局，黨建工作全面納入考核體系；最后，將黨建工作深入基層，實現企業建設到哪里，黨建工作就開展到哪里。

以“資本化”規范現代化治理

首先，要有資本化思維。李廣慶說，只有“股本”變成“資本”，才會要求資產回報率，才能夠完全按照市場思維辦事情，才能真正激發市場活力，才能夠真正推動公司現代化治理。

資本化思維意味著，對于眾多權屬企業，管理的是宏觀戰略方向；管理目標是優化資本布局和提高資金回報率；管理手段主要是以“股權”為抓手，堅持“用手投票”和“用腳投票”相結合。

資本化思維意味著，采取“放風箏”方式管理，以“股權”管理為抓手，秉承“定戰略、議大事、管團隊、控風險”十二字方針，李廣慶說，“我們緊緊牽住線，以戰略定位把好方向，嚴格按《公司法》和‘公司章程’操作，履行好股東職責，到位而不越位。至于風箏飛多高，我們不去干涉。”

“放風箏”管理的核心在于：一是緊緊抓住“公司治理”主線，在權屬企業內部建立規范的法人治理結構；二是完善議事原則，強化過程監控；三是規范“三會”議案，保證對重大事項的流程化、規范化管理；四是委派股東代表、董事監事發表意見，切實維護股東權益。

“放風箏”管理背后，依托嚴密的制度。李廣慶介紹道，“放風箏”管理，有嚴格的制度建設和管理。公司治理框架非常完善，“董監高”各自從自己層面去做事情，治理順暢，執行順暢。

“放風箏”管理的背后，有具體執行部門。2015年底，山東國投率先成立股權管理部，將權屬企業的議案形成“4大類75個細項”分類清單，按照“清單管理、分類審理、職能審核”的管理原則，明確了承辦部門、決策權限和辦理流程，促進了管控水平提升。

“放風箏”管理模式，得到業界認可。2018年11月份，在國務院國有企業改革領導小組辦公室召開的座談會上，山東國投作為地方五家典型企業代表做了經驗介紹。

“市場化”和“專業化”激發活力

“市場化能夠激發企業活力。”李廣慶說，投資運營市場化，能夠帶來更好效益；選人用人市場化，能夠充分調動職工積極性。

投資市場化，是借助市場手段，推動產業布局調整。選人用人市場化，指的是職位能上能下、工資能高能低、職工能進能出。“這三項改革，山東國投基本上做到了。”李廣慶說。

實施市場化招聘機制。通過多種渠道為權屬企業德州銀行、省文投、巨能資本等企業引進多名高管人員；支持鼓勵權屬企業浪潮集團、德華安顧等面向海內外廣泛招聘，積極引進高端人才。

實施市場化考核機制。從2011年開始，總部職工實施360度績效考核，考核結果按照A、B、C、D四檔強制分布，與薪酬緊密掛鉤，作為薪酬分配、職級晉升、崗位調整的主要依據，極大調動員工積極性。

“即使兩個人都是部長職位，根據考核結果，績效工資差別也較大，有時候能達到30%左右。”李廣慶說。

實施市場化股權激勵機制。一是權屬上市公司率先實施股權激勵；二是在此基礎上，積極推動非上市公司探索中長期激勵工作，推動和鼓勵有條件的權屬企業試點先行。

“在山東省屬國企中，我們率先實施股權激勵。”李廣慶談論道，當時選擇浪潮信息、浪潮軟件兩戶上市公司作為試點。

山東國投凝聚大批人才。總部80%以上具有研究生以上學歷（學位），他們懂經營、會管理、熟悉資本運作、擅長投融資管理，在業內樹立了“山東國投”的品牌優勢及競爭優勢。

“四新四化”的投資新模式

亮麗成績的取得，離不開好的投資模式。只有投資方向正確，才能使得國資保值增值，才能優化國資產業結構和布局。

山東國投的投資方向，從“三高三新三關聯”調整到“四新四化”，是伴隨山東省政府要求，伴隨山東省經濟發展情況，按照“資本化、市場化、專業化”原則來調整的。

優化產業結構布局

從投資領域來看，一方面，投資服務于全省經濟發展大局；另一方面，也積極發現市場新機遇新機會。這主要表現在以下兩個方面：一是推動傳統產業優化整合；二是培育和發現新市場。

一是推動傳統產業優化整合。協助濟鋼和萊鋼重組，助推山東鋼鐵產業整體布局；以戰略投資者身份參與山東黃金重組整合，支持其重組和混改上市；以聯合并購者身份協助、助推魯商置業成功借殼上市；密切參與山東地礦借殼上市，打造全國地礦系統上市第一股；ST中魯B面臨退市時，成功重組該公司，捍衛了我國“流動國土”。

“投資服務于山東省經濟發展的大局，助推傳統產業優化整合。”山東國投副總裁崔朋朋說。

兩大鋼鐵企業重組。當時，山東鋼鐵產能要轉移到日照，如果不能順利重組，就會影響全省鋼鐵產業的發展，為此，山東國投作為第三方以提供現金選擇權方式參與重組，助推了山東鋼鐵產業整體發展優化布局。

二是培育和發現新市場。2013年，成立德華安顧人壽保險有限公司（以下簡稱“德華安顧人壽”），填補了山東省沒有壽險法人機構總部的空白；2012年，與山東大眾報業集團聯合成立山東省文化產業投資集團有限公司，打造了山東文化產業領域的投資平臺；2010年，投資海運產業，為山東省實施山東半島藍色經濟區戰略、保障省內海洋運輸提供了平臺。

“投資新產業，并不是心血來潮。”李廣慶告訴本報記者，山東國投站在全省角度去探索，哪些事情值得做。投資海洋產業和壽險公司，山東國投請國際知名機構進行專業論證；投資文化產業，山東國投和大眾報業進行了反復論證。

2013年，山東國投和德國安顧集團合作，成立了德華安顧人壽，該公司注冊資本12億元，其中山東國投出資6億元，持股50%。

“當時全國性的壽險公司基本上都在北上廣，落戶到地方很少。”崔朋朋說，德華安顧人壽是為數不多的將總部落戶到地方省會城市的壽險公司。

投資“四新四化”產業

從投資理念來看，首先，公司堅持創造長遠價值的投資理念、實施靈活的投資策略、創造長期回報的投資組合，為此明確了“三高三新三關聯”的投資運營方向。

“三高”即高技術、高端制造、高品質的服務和消費；“三新”即新能源、新材料、新模式；“三關聯”即與山東的資源和山東市場關聯、與省內國有企業的發展關聯、與公司的現有產業關聯。

以此為重心，確定了相應產業投資板塊：文化產業、健康產業、信息產業、金融產業、新能源產業等。

隨著山東省新舊動能轉換重大工程的深入推動，山東國投主動對接全省產業需求，圍繞“四新四化”方向，將投資總額的86%投向“十強產業”。

金融產業，收購德州銀行，獲取稀缺牌照資源；信息產業，支持浪潮集團建設“國家健康醫療數據中心”和“浪潮云服務基地”項目；新能源產業，投資中通客車，投資電網自動化領軍企業積成電子。

同時，山東國投還在向國內一流企業看齊。李廣慶介紹道，股權運作和基金投資，山東國投對標中國國新；管理實體公司，山東國投對標國開投；對于“僵尸企業”、不良資產，主要處理方式是有序進退，以退為主，對標中國誠通。

“僵尸企業”破產重組蛻變重生

亮麗成績的取得，離不開“僵尸企業”處理的扎實工作。“處理不良資產”也是山東國投的重要職能之一。借助資本運營手段，山東國投取得顯著成績。

數據顯示，近年來，山東國投共處置各類企業200多戶，安置職工3萬余人，公司權屬企業實現全盈利。

山東國投已經成為山東“僵尸企業”、不良資產的關鍵處理器，債務風險、維穩風險的重要防火墻。

“廢墟”中開出“繁榮之花”

處理“僵尸企業”、不良資產，牽涉問題良多。一方面，大量的國有企業職工下崗等問題，牽涉到職工就業和社會穩定等眾多問題；另一方面，不能流失國有資產，要使國有資產保值增值。

面對困難，山東國投公司迎難而上。近年來，山東國投陸續接收了山東省皮革公司、水產集團、絲綢集團、醫藥集團等省屬特困企業，借助資本運營手段，山東國投公司推動其重組和整合。

通過不良債務打包回購方式，以4000萬元盤活了山東省皮革公司數億元的土地房產；以400余萬元盤活了齊魯石化聯營公司價值上億元1.1萬平方米的商業地產。

處理不良資產，如果成功運作，可以通過“治理重生”的方式，實現質的飛躍，使得“廢墟”中開出“繁榮之花”，這其中的典型案例就是中魯遠洋。

“當時發展困難，給誰誰不要，因為是上市公司，省里又不讓退市，我們就把它接過來了。”李廣慶告訴本報記者，山東國投先后兩次出資受讓中魯遠洋漁業公司47.25%的股權，支持其高質量發展。

理念思路不轉變，沒有戰略很難發展。李廣慶強調，“精準定位，選好人才，適量輸血”企業就能夠獲得良性發展。

山東國投黨委常委盧連興兼任中魯遠洋董事長，這幾年來，大刀闊斧進行改革，挖掘中魯遠洋的潛在價值。公司“營收利潤”雙高增長，實現高質量發展。

2018年，營業收入10.23億元，同比上升10.74%；利潤總額1.02億元，公司成立20年，這是首次突破億元大關。中魯遠洋已經成為國內遠洋漁業企業發展質量最好的企業之一。同時，作為遠洋漁業的領軍國有企業，中魯遠洋發揮“領頭羊”作用，足跡遍布大西洋、印度洋、太平洋；“中國金槍魚交易中心”的設立，更極大地增強了我國在金槍魚領域的定價權。

債務風險、維穩風險的防火墻

據曾經主導處置多家困難和“僵尸企業”的盧連興介紹，通過近年來的努力，在處理不良資產領域，山東國投取得顯著成績。

目前，山東國投已經成為“僵尸企業”、不良資產的關鍵處理器，債務風險、維穩風險的重要防火墻。

一是實現了困難企業重生。目前，省皮革公司、齊魯聯營公司、絲綢集團、醫藥集團、青島漁業公司等昔日的傳統困難企業均已實現“蛻變”重生。

二是維護企業和社會穩定。下崗職工安置是大問題，如果處理不好，則會引發社會問題。堅持“政策類別化，去留自愿化，方案人性化”處置原則，在解除勞動合同的近3000名職工中，沒有群體性上訪，在推動改革進展的同時維護了一方穩定。

三是省內公認的“最難啃的骨頭”省經濟技術開發中心（聯大集團）治理工作取得突破性進展，目前，正按照“轉企改制”工作方案步入“治理重生”的良性軌道。

四是一次性從各省直部門接收130多戶處于“僵尸”、虧損狀態的企事業單位，占到全省全部應劃轉任務的62%，清理退出工作正在穩步推進中。